מודל שבעת המימדים של התרבות הארגונית 

מודל שבעת המימדים של התרבות הארגונית

משתמשים במודל גם בפן הייעוץ. כשרוצים לייעץ לעסקאות של מיזוגים ורכישות, ורוצים לבודד בתרבות הארגונית את הפירמה שלנו לעומת פירמה אחרת, יש ממש שאלון עם פרטים המתייחסים לכל אחד מהמימדים במודל. מאותם שאלונים מפתחים את המבט על התרבות של החברה. ניתן לבוא ולהגיד באופן נקודתי ששני הארגונים קרובים לצורך העניין בגישה לסיכון, אך שונים במימד החדשנות. המודל מסייע לפרט את התרבות הארגונית לדברים הרבה יותר קונקרטיים ומוחשיים.       
1. גישה לחדשנות ולפעילות – מנהלים צריכים להגיב במהירות לשינויים בסביבה כדי להצליח. רמת ההשקעה, מחקר ופיתוח. מידת חדשנות לפי אופן הטמעת המוצרים,השקת מוצרים חדשים שהחברה מייצרת בעצמה, הטמעת שיטות הניהול, הטכנולוגיות החדשניות לשיפור ביצועי הפירמה. יש לזכור את העניין של זריזות אסטרטגית, סתגלנות. בגלל השינויים המהירים הארגונים צריכים להגיב במהירות לכל מה שקורה בשוק- פיתוח מוצרים מהפכניים ולהשקיע המון כספים במחקר, פרסום, גיוס כוח אדם ומנגד יש צורך להתייעל –לקצץ ולחסוך וזה נוגד אחד את השני. יש לבחון את קצב הפצת ופיתוח מוצרים של החברה.

2. גישה לסיכון – שמרנית או לוקחת סיכונים: לפי היחס של ההון הזר להון העצמי של הפירמה, כלומר יחס מינוף. לדוגמה, חברה בשם פרוטקום – זו חברה שיש לה ביקוש למוצרים, מכירות יפות אך ככל שהביצועים הולכים ומשתפרים בפן החשבונאי, הביצועים בפן שוק ההון הולכים ויורדים. פרמטר נוסף, ככל שהחברה נכנסת לשיתופי פעולה הדברים האלה טומנים בחובם סיכונים. בנוסף, ככל שנכנסים למדינות זרות, יותר שווקים, כך החברה יותר מסתכנת. לדוגמה, בתחילת שנות ה-90 ממשלת רוסיה באה במגע עם בריטיש כדי שיעזרו להם לגלות את עתודות הנפט בברית המועצות. לצד הרוסי היו חסרות טכנולוגיות וכך הוקם מיזם משותף. יחד עם זאת, בגלל שינוי המדיניות רוסיה רצתה להשתלט בחזרה על תחום האנרגיה. הם הציבו אולטימטום בפני בריטיש ובסוף היא התקפלה. שוק זה של רוסיה הוא מסוכן מאד ומפחיד לעבוד עימם. דוגמה נוספת, היא מיזם משותף הנקרא "וואהאה". התקבלה החלטה חשובה בסין לגבי מוצרי חלב בסין. רצו להגדיל את הצריכה, ולכן התקשרו עם דנונה. המיזם הזה הצליח. בסוף, שתי השותפות הסתכסכו על נוסחת חלוקת הרווחים ביניהם. הונדה לא משתפת פעולה עם אחרים וזה נדיר שהם מצליחים.

3. מגע אנכי – מנהלים בדרג ביניים יהיו אפקטיביים יותר אם יקבלו חום, תמיכה ועידוד מהמנהלים הבכירים. מימד זה הוא של תרבות ארגונית. הוא מסדר את מערכת היחסים בין מנהלים שיש ביניהם קשר של כפיפות כמו יו"ר דירקטוריון ומנכ"ל, מנכ"ל וסמנכ"ל. האם דרגי הביניים או הדרגים הזוטרים יותר זוכים לתמיכה, ליחס חם, לאוזן קשבת או להפך זוכים ליחס מנוכר, לזלזול, להנחתות, העמדה בפני עובדו, מוגדרות מצד הבכירים? מנהלים בדרגי הביניים יהיו יותר אפקטיביים אם יקבלו תמיכה.                 
4. קשר אופקי – מנהלים יצליחו יותר אם יקיימו תקשורת ושיתוף פעולה עם עמיתים באותה רמת ניהול. כלומר, מנהלים שהם שווי מעמד. האם יש שיתוף פעולה הדוק או שמא יש תחרות ביניהם על אופציית קידום, משאבים, מי ירש את כיסא המנכ"ל?

5. אוטונומיה ועשיית החלטות –אופן הניהול של הפירמה, האם זו חברה ביזורית או ריכוזית. לפי הספרות, ככל שהמבנה הארגוני הולך ומסתעף כך על הצמרת הארגונית יותר קשה לשלוט על הדרגות שלמטה כמו קווי ייצור ומערכי הפצה. מה שעוזר לנו לקבוע את מידת הביזוריות או הריכוזיות הוא אופן האצלת הסמכויות בפירמה.                  
6. גישה לביצועים –מושפע מהתרבות הארגונית. הכוונה פה למידת ההישגיות, התחרותיות. ככל שידרשו מהמנהלים להשתפר באופן תמידי כך יהיה שיפור בתפקוד האישי והקבוצתי (האם שמים דגש על שיפור ביצועים בטווח הקצר על חשבון צמיחה ארוכת טווח). נייס מערכות – זוהי חברה אשר הגיעה לרמת ביצועים משופרים. נייס רכשה חברה מקומית